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Abstract

Comme dans de nombreux autres secteurs industriels, la maîtrise des relations inter-entreprises constituent un enjeu stratégique majeur pour les filières agroalimentaires. Pour améliorer les modalités de coordination inter-entreprises, deux types d’action sont classiquement envisagés : (i) une première voie consiste à améliorer la coordination « technique » entre les différentes entreprises (c’est la voie d’intervention qui s’appuie sur les concepts et méthodes développés en supply chain management) (ii) une deuxième voie consiste à agir sur les incitations et les modes de paiement de façon à atteindre un objectif global de filière, tout en faisant coïncider cet objectif et les intérêts de chacun(théorie des contrats et théorie des incitations).

Si la littérature met en avant la nécessité de mettre en relation ces deux types d’approches, il existe peu de passerelles entre elles, tant d’un point de vue pratique que théorique. Comment intégrer les logiques techniques et incitatives et mettre en relation ces deux domaines de préoccupations? Quels outils fournir aux opérateurs dans une perspective d’aide à la décision et à la négociation au sein des filières ? Afin de répondre à ces questions, nous avons associé trois types de démarches :

- des études empiriques basées, d’une part, sur l’analyse des relations contractuelles au sein des filières canne à sucre réunionnaise et sud-africaine, d’autre part, sur une revue et une comparaison des modes d’organisation des approvisionnements et des modes de paiement existants dans 18 pays sucriers ;

- la conception et l’utilisation de modèles, dans le prolongement de l’étude empirique, visant à étudier plus précisément certaines des difficultés observées sur le terrain. Il s’agissait ainsi d’analyser les dispositifs incitatifs et les modes d’organisation des approvisionnements sur la base de représentations stylisées des organisations de filière et ce, en mobilisant plusieurs cadres d’analyse portant sur les relations contractuelles, les incitations et le supply chain management ;

- enfin, une démarche d’intervention visant à aider les opérateurs des filières à résoudre les problèmes mis en évidence, à leur proposer des solutions d’organisation alternatives et les conditions de mise en œuvre de ces solutions. L’intervention a été réalisée sur trois usines à La Réunion et en Afrique du Sud. Elle a été suivie par des comités ad hoc, tant d’un point de vue scientifique que technique et local.

Ces démarches ont abouti à la construction de deux modèles et deux logiciels déposés (MAGI et PEMPA). Elles ont permis de proposer de nouveaux modes de planification des livraisons permettant d’accroître la valeur globale des filières étudiées, conjointement à des modalités de paiement permettant de redistribuer la valeur produite. L’efficacité des dispositifs proposés à été évaluée. Nous montrons ainsi que la conception concomitante de système d’approvisionnements et de paiement éliminent des solutions optimales au vu du supply chain management ou de la théorie des incitations, au profit de solutions intermédiaires, qui auraient été écartées si les deux approches avaient été traitées séparément. L’intervention et l’étude de terrain soulèvent de nouvelles questions porteuses de nouveaux travaux et interactions interdisciplinaires. Des prolongements sont envisageables avec l’économie, les sciences bio-techniques ou la logistique. Des applications sont possibles pour des filières canne multi-usages ou pour d’autres filières agro-alimentaires.

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Table of content

CHAPITRE I :

CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE : LES DISPOSITIFS DE COORDINATION

DANS LES RELATIONS CONTRACTUELLES AU SEIN DES FILIERES CANNE A

SUCRE REUNIONNAISES ET SUD-AFRICAINES - 29

Introduction - 31

I. Eléments généraux et enjeux liés à la production sucrière en Afrique du Sud et à l’île de La Réunion.. 33

I.1. Un poids important dans l’économie locale - 33

I.1.1. L’industrie sucrière sud-africaine - 33

I.1.2. La filière réunionnaise - 35

I.2. Une production impliquant un grand nombre d’acteurs - 36

I.2.1 Les planteurs - 36

I.2.2 Les industriels - 37

I.2.3 Les instances interprofessionnelles - 38

I.2.4 L’Etat - 38

I.3. Des filières en mutation, à la recherche de gains de productivité - 38

I.3.1 Difficultés rencontrées par les filières - 39

I.3.2 Les actions de relance - 40

II. Relations contractuelles au sein des filières : dépendance et interdépendance des fournisseurs - 41

II.1. Dépendance entre productivité industrielle et performance agricole - 41

II.1.1 La production de sucre dépend de la qualité de la matière première - 41

II.1.2 Le fonctionnement optimal de l’usine dépend de la régularité des livraisons - 42

II.2. Incertitudes et spécificité des transactions - 42

II.2.1 Incertitudes inhérentes aux filières agro-alimentaires - 43

II.2.2 Spécificité des transactions - 44

II.3. Des transactions marquées par de fortes asymétries d’informations - 45

II.3.1 Aléa moral et opportunisme des agents - 45

II.3.2 Information cachée et sélection adverse - 46

II.4 La double dimension horizontale et verticale, individuelle et collective des transactions fournisseurs –

industriel - 46

III. Les dispositifs de coordination entre les acteurs de la filière - 48

III.1. Le cadre institutionnel - 48

III.1.1 Le CPCS et la SASA - 48

III.1.2.Les commissions mixtes d’usine - 49

III.2 Organisation de l’approvisionnement des sucreries de canne - 49

III.2.1 Structuration du bassin et acheminement des livraisons - 50

III.2.2 Planification des livraisons - 51

III.2.3. Gestion des aléas - 52

III.2.4 Prévision de récolte et suivi du plan - 54

III.3. Les dispositifs d’incitation et de paiement des planteurs - 56

III.3 1 Un système de paiement incitant une production de qualité - 56

III.3.2 Les formules de paiement utilisées - 58

III.3.3 Le Partage de la valeur entre planteur et industriel - 60

III.3.4 A La Réunion, un revenu planteur dépendant des aides de l’Etat - 61

IV. Des dispositifs source d’inefficacités - 62

IV.1 Des problèmes liés à l’établissement et au suivi des plans de livraison - 62

IV.2 Des problèmes liés aux formules de paiement - 63

IV.3 Des frictions sur le partage de la valeur entre planteurs et industriels - 64

IV.3.1 Des conflits sur le partage de la valeur issue des produits commercialisables - 64

IV.3.2 Des stratégies communes de croissance freinées par les modalités de partage de la

valeur - 66

IV.4 Les modes de paiement de la canne aux planteurs rendent difficiles le regroupement des planteurs - 66

IV.4.1 Le regroupement des planteurs permettrait des gains d’efficacité - 66

IV.4.2 Des regroupements difficiles compte tenu des modalités de paiement - 68

Conclusion - 69

CHAPITRE II :

MODES D’ORGANISATION DES APPROVISIONNEMENTS ET SYSTEME DE

PAIEMENT : DE L’APPROCHE THEORIQUE A L’ANALYSE DES DISPOSITIFS

EN PLACE - 71

Introduction - 73

I. Définitions - 75

I.1. Supply chain, approvisionnements, planification - 75

I.1.1 Concepts de « filière », « supply chain » et « chaîne d’approvisionnement » - 75

I.1.2 Modes de coordination au sein de la supply chain - 76

I.1.3 Organisation et planification des approvisionnements - 78

I.2. Incitation, rémunération et paiement - 79

I.2.1. La rémunération, un mécanisme incitatif - 79

I.2.2 Relation formelle entre rémunération et incitation – définition de la notion « d’effort » - 80

I.2.3 Le système de rémunération des fournisseurs : un système de paiement de la matière

première et un ensemble de procédures - 81

I.3. Performance et évaluation des dispositifs - 83

I.3.1. Performance de la chaîne et efficacité des dispositifs de paiement et d’organisation des

approvisionnements - 83

I.3.2. Evaluation de la performance et objectifs de la filière - 84

II. Voies d’amélioration de la performance de la chaîne et de l’efficacité des systèmes de paiement et des

modes d’organisation des approvisionnements - 85

II.1. Les préconisations du supply chain management : l’optimisation de la création de valeur via

l’optimisation des processus et des relations - 85

II.1.1 Le supply chain management : un modèle de gestion alternatif à la firme intégrée - 85

II.1.2 Une grande diversité d’approches, de méthodes et d’outils pour améliorer la performance

d’une chaîne d’approvisionnement - 86

II.1.3. Le paiement et les incitations vus sous l’angle des supply chain - 87

II.1.4. Conclusion - 89

II.2 De l’incitation individuelle à l’incitation collective - 90

II.2.1 Le paiement individuel à la productivité marginale : un optimum ? - 90

II.2.2. Le paiement en fonction de l’output collectif pose le problème du free riding - 92

II.2.3 Inciter l’individu au sein d’un groupe - 93

II.2.4. Efficacité et limites des dispositifs incitatifs : récapitulatif - 97

II.3. Mettre en cohérence les démarches d’incitations et de coordination technique - 100

II.3.1 Des exemples dans l’entreprise - 100

II.3.2 Cas des relations interentreprises - 101

III. Analyse comparée des systèmes de paiement et des modes d’organisation des approvisionnements

dans les principaux pays sucriers - 105

III. 1 Les différentes structures de la chaîne d’approvisionnement - 105

III. 2. Une organisation des approvisionnements très semblables entre pays - 106

III.2.1 Une gestion optimisée pour les complexes sucriers - 107

III.2.2 Des quotas uniformes dans les pays où planteurs et industriels sont indépendants - 107

III.3. Une grande diversité de systèmes de paiement de la canne aux planteurs - 108

III.3.1. Le partage de la valeur entre planteurs et industriels - 108

III.3.2 Du paiement à la tonne au paiement à la qualité - 110

III.3.3 Les paiements à la qualité - 111

III.3.4 Efficacité des systèmes de paiement - 113

III. 4. Cohérence entre modes d’organisation des approvisionnements et systèmes de paiement à la qualité 115

III. 4.1 Efficacité des dispositifs - 115

III.4.2 Les freins à l’implémentation de nouveaux dispositifs d’incitation ou de paiement - 118

Conclusion - 120

CHAPITRE III

METHODES ET DEMARCHES D’INTERVENTION - 123

Introduction - 125

I. Modélisation et intervention dans les organisations - 127

I.1. Principes de base - 127

I.1.1 Principes communs aux démarches d’intervention - 127

I.1.2 Place du « terrain » dans la démarche - 128

I.2 Place de la modélisation et des outils de gestion dans l’intervention - 129

I.2.1 Modélisation et apprentissage - 129

I.2.2 Modélisation et intervention - 132

I.3 Application des démarches d’intervention utilisées dans l’entreprise au cas de filières - 133

I.3.1 La « planification interactive », identifier les interfaces critiques - 133

I.3.2 Mise en évidence de stratégie collective et d’objectif collectif de croissance. Cas de la filière

Champagne - 135

I.3.3 La question des incitations dans ces interventions - 136

II. Stratégie, mise en place et déroulement de l’intervention à La Réunion et en Afrique du sud - 138

II.1. Objectifs et stratégie de l’intervention - 138

II.1.1 Stratégie de l’intervention - 138

II.1.2 La demande des partenaires - 141

II.2. Déroulement de l’intervention - 142

II.2.1 Historique de l’intervention : de l’organisation aux incitations - 142

II.2.2 Intérêt de l’ouverture à de nouveaux sites - 144

II.3 Dispositifs de suivi et de pilotage - 145

II.3.1 Les comités de pilotage et de suivi - 145

II.3.2 Des enquêtes de terrain - 147

II.3.3 Suivi scientifique - 148

III. Les supports de l’intervention : Modèles et outils développés - 149

III.1 Modélisation des approvisionnements - 150

III.1.1 Le modèle conceptuel - 150

III.1.2 Un outil de simulation : MAGI - 152

III.2. Analyser le partage de la valeur au sein de la chaine fournisseurs-industriels - 154

III.2.1 Le modèle de paiement - 154

III.2.2.Couplage du modèle d’approvisionnement et de paiement - 157

III.2.3 Le logiciel PEMPA - 159

III.3 Applications potentielles et limites des outils - 161

III.3.1 Applications potentielles des modèles - 161

III.3.2 Limites des outils - 163

Conclusion : Originalités de la démarche - 165

CHAPITRE IV

EVALUATION ET CONCEPTION DE NOUVEAUX MODES DE PAIEMENT ET DE

PLANIFICATION - 169

Introduction - 171

I. Conception et évaluation de modes de planification et de modes de paiement valorisant la qualité - 173

I.1. Préalable à l’évaluation - 173

I.1.1. Définir un système de référence - 173

I.1.2 Hypothèses sur les coûts - 175

I.1.3 Des évaluations dépendantes de la disponibilité des données - 176

I.2. Analyse de la cohérence des dispositifs et évaluation des inefficiences – Cas du paiement absolu et de la

planification uniforme - 178

I.2.1. Identifier les pertes liées à l’opportunisme des agents - 178

I.2.2. Evaluation des inefficacités générées - 179

I.3. Définition de nouvelles cibles de croissance : des modes de planification raisonnés collectivement et

valorisant la qualité - 181

I.3.1. Favoriser les regroupements et réduire la durée de campagne - 181

I.3.2 Valoriser l’hétérogénéité du bassin - 183

I. 4 Répartir les gains ? - 186

I.4.1. Le partage de la valeur rend impossible l’implémentation de nouvelles solutions Cas du

paiement absolu - 186

I.4.2. Le paiement relatif : une solution adaptée pour une planification raisonnée collectivement ?

- 188

II. Analyse des conditions de création et de répartition de la valeur pour de nouveaux dispositifs - 190

II. 1 Modélisation simplifiée de nouveaux modes de paiement et d’organisation - 190

II.1.1. Les principes du modèle - 190

II.1.2 Modélisation d’une stratégie de groupe - 192

II.2. Evaluation de l’efficience des dispositifs en fonction du nombre de groupes et de la précision du

découpage - 195

II.2.1. Effet de k (nombre de groupes) et de y (% quota basculé) sur la production totale - 195

II.2.2 Nombre de groupes et efficacité des dispositifs de paiement - 197

II.2.3 Schéma récapitulatif - 199

II.3 Evaluation de solutions intermédiaires - 200

II.3.1 Transferts de valeur planteurs-industriel - 200

II.3.2 Répartition de la valeur pour des schémas de livraison tels que y =1 - 202

II.3.3 Répartition de la valeur en fonction du nombre de groupe pour des basculements de

quotas - 202

II.3.4 Schéma récapitulatif - 206

II.4 Du groupe à l’individu - 207

II.4.1 Répartition de la valeur au sein du groupe - 207

II.4 2. Poids de l’incitation collective par rapport à l’incitation individuelle - 208

III. Limites de l’analyse et de la modélisation - 211

III. 1. Sensibilité des résultats à l’hétérogénéité de qualité sur le bassin - 211

III.1.1 Conditions sur les courbes de qualité - 211

III.1.2 Effet de l’hétérogénéité sur la répartition de valeur et la production de sucre - 212

III. 2. Quelle référence pour comparer les individus et constituer des groupes? - 212

III.2.1 La question de la référence - 212

III.2.2 Définir un « potentiel de qualité » agronomique ? - 214

III. 3 Choix des dispositifs de paiement et de planification - 215

III.3.1 Une décision politique… - 215

III.3. 2 … intégrant des éléments contextuels - 216

Conclusion - 217

CHAPITRE V

APPORTS ET LIMITES DES CONCEPTS ET DEMARCHES UTILISES - 219

Introduction - 221

I. Apports et limites de l’intervention dans les filières - 222

I.1 Résultats locaux de l’intervention - 222

1.1.1 Des évolutions plus que des mutations - 222

1.1.2 Intérêt des partenaires pour poursuivre la démarche - 223

I.2. Des préconisations à l’implémentation : difficultés rencontrées - 224

I.2.1 Quelles marges de manoeuvre pour s’adapter aux changements ? - 225

I.2.2 Le problème de la délimitation du système d’acteurs - 226

I.2.3 Difficulté de quantifier les coûts/gains spécifiques individuels liés au changement - 227

I.2.4 La nécessité d’une instance représentative - 228

I.3. Retour sur le processus d’intervention - 229

I.3.1 Un processus d’évolution par phases entre terrain et théories intermédiaires - 229

I.3.2 Des outils et une méthode pour une approche intégrée de la coordination au sein de la

chaîne d’approvisionnement - 230

II. L’émergence de questionnements nouveaux - 232

II. 1 Pour l’économie et le supply chain - 232

II.1.1 Couplage des modèles de gestion de production et des modèles logistiques - 232

II.2.1 Intégrer une analyse des coûts - 234

II.2. Pour de nouveaux champs disciplinaires - 235

II.2.1 Modélisation de la qualité - 235

II.2.2 Incitations à la qualité et pratiques agricoles - 237

II.3. Perspectives pour d’autres filières et d’autres terrains - 237

II.3.1 Pour une filière canne multi-usage ou dédiée à d’autres débouchés - 237

II.3.2 Pour d’autres filières agro-alimentaires - 238

Conclusion - 241

CONCLUSION GENERALE - 243

Statistiques de consultation

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